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解决问题是硬道理
抓落实更是硬道理
来源: 2014-07-01 09:21 我要评论(0)
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导读:今天,公司召开第二次双周会,这个机制算是初步建立起来了。各位是体系管理的先进代表,在团队规范管理、工作细化落实上更应该起到带头和示范作用。怎么个示范法?首先就应该规范会议,要形成业代会机制和规则,一是严格纪律,整体的双周会、各业代小组的碰头会要定期不定期召开,具体时间、参加人员根据内容来确定;二是规范流程,包括怎么组织、如何确定议题、由谁通知人员、由谁记录、议定事项如何落实等细节性的关联问题,都需要规定下来;三是不断增强卓越管理的自我净化、自我完善、自我革新、自我提高能力。这项工作很辛苦,栽刺比栽花的时间多,需要大家有超越世俗的奉献精神。

解决问题是硬道理

抓落实更是硬道理

——第二次双周业代会主题发言

(李家民,2014630

 

今天,公司召开第二次双周会,这个机制算是初步建立起来了。各位是体系管理的先进代表,在团队规范管理、工作细化落实上更应该起到带头和示范作用。怎么个示范法?首先就应该规范会议,要形成业代会机制和规则,一是严格纪律,整体的双周会、各业代小组的碰头会要定期不定期召开,具体时间、参加人员根据内容来确定;二是规范流程,包括怎么组织、如何确定议题、由谁通知人员、由谁记录、议定事项如何落实等细节性的关联问题,都需要规定下来;三是不断增强卓越管理的自我净化、自我完善、自我革新、自我提高能力。这项工作很辛苦,栽刺比栽花的时间多,需要大家有超越世俗的奉献精神。

这次双周会的主题是宣贯《质量安全全检管理细则》,这是继《卓越管理实务》发布以来,优化的第一个支持性文件。这个细则有这么几个特点:一是历史渊源深,既融合了80年代初公司即推行的全面质量管理思想及成果,又传承了90年代中期推行的质检数据与货款挂钩的创新举措,且之前类似制度已作多次修改;二是较大的兼容性,细则引用了《Q/STP GL 027 供方管理》等16个一体化管理支持性文件、《精细化操作考核标准》等管理制度11个;三是体现了全、细、严,覆盖了所有过程的21大类物资及产品的质量安全检验,及关键工艺、工序、操作的质量安全控制,细化成148个检查项目,498个关键检查点,可以说是生产工艺规范、作业指导书的浓缩版,是公司酒类生产流程关键控制点的合集;四是接地气,既承接了《卓越管理实务》的要求,又以有效举措落实“人人都是质检员,人人都是食品安全受权人”的理念,细则的版本更换了2次,修订超过20余次,并分散征求意见近两个月,分板块集中讨论1周。

作为公司质量安全受权人、首席质量官,我深感责任重大。但千斤重担人人挑,因为有全员的积极参与,所以我又是放心的。在此,我代表公司,并以我个人的名义,向长期以来,为塑造沱牌舍得质量安全标杆地位做出努力的同仁,致以最诚挚的谢意。接下来,《卓越管理实务》的支持性文件、作业指导书及记录等都要参照该细则进行系统整合、精准优化,做到文字要少而精,效果要实用管用。

各位业代是体系管理的先进代表,怎么个先进法?我觉得除了能熟练把握和运用各体系要求外,关键还是要做到意识超前。当前,最关键的是要具备两个意识:一个是落实的自觉性,一个是互联网思维。

在前面两次会上,都强调了问题意识。今天想说,解决问题是硬道理,抓落实更是硬道理。

没有落实,一切都是空谈。拿破仑曾经说过:“想得好是聪明,计划得好更聪明,做得好是最聪明!”什么是落实?简单而言,落实就是把嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动当中,达到预期的目的。落实的关键在于行动。没有落实,一切都是空谈;没有落实,再好的决策只能在文案里沉睡;没有落实,再宏伟的蓝图也只能是泡沫里的幻影,瞬间就会破灭。

落实是每个人的责任。干工作不是仅凭聪明才智,更要有严肃认真、一丝不苟的工作态度,要有认认真真、不厌其烦地做好每一个细节的习惯和能力。因为需要,大家在企业里被安排到了不同的岗位,从事着不同的工作,但有一点是共同的,那就是每个人的工作都是全局的一部分,每个人落实的好坏都会影响到企业的整体绩效。反过来说,任何一个人想做成一件事情,都必须依赖上下左右各方负责任的支持。企业需要建立落实的文化,每个人要有落实的自觉,并想方设法把日常的小事、琐事做好、做活,不管谁只要怀揣着感情去做事、去落实,落实的办法总比困难多,落实的效果总是会显现。一分安排、九分落实,要发扬钉子精神解决问题,锲而不舍地抓落实。

制度是落实的保障。靠几分钟热情、靠人情关系去落实工作只是暂时的,必须有制度做支撑。明确的愿景和目标是形成落实团队精神的核心动力;分工科学合理,责权利明确且有机结合的组织机制是落实的基础;领导率先垂范和素质优良的团队是提高落实力的前提;简洁高效的制度流程是提高落实力的保障;科学公平的激励和评价是提高落实力的源泉。制度是死的,人是活的,但必须建立制度的权威性。这方面深圳华为值得学习。华为老总任正非有个有名的理论:在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。他在一次公司干部会上的讲话还进一步阐述到:5年之内不允许你们进行幼稚创新,顾问们说什么,用什么方法,即使认为它不合理,也不允许你们动。5年以后,把人家的系统用好了,我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动,那是10年以后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻落实,才创造了今天的华为。这个态度是对的,不管怎么样,先做起来再说,而不是质疑、推诿。很多企业制度不落实,一方面是制度本身确实有问题,但应该说,更多的还是在于落实不到位。

落实的效果在于结果。落实没有,落实得好与坏,既要看过程,更要关注结果,这也是卓越绩效模式的思维。我们的核心目标是创造客户价值,实现这个价值的过程,顾客看的是我们给出的“结果”,单就这个层面上讲,过程不是价值,结果才是价值;苦劳不是价值,功劳才是价值。所以,我们要胸怀落实的自觉,掌握落实的技巧,攻克落实的关键,让愿景和目标不是可成,而是必成。

这里还是再强调一下落实的关键,那就是问题意识。以前已经谈得比较多了,再重复一点,那就是开门大胆说成绩、说优点,关门开诚布公说问题、说不足,不断增强自我净化、自我完善、自我革新、自我提高能力,这是做人做事的底线。开门与关门的要求与做法是辩证统一的,关门问题解决得越好,落实得越好、越彻底,开门才有更多的卓越出彩,逾越了开门、关门的底线,无济于正能量的凝聚、无济于问题的解决和落实,正能量越大,负能量越少,大家要为汇集正能量凝心聚力。打开门要百分之百的说成绩、讲优势,有利于聚精会神抓整改、抓落实,防折腾,聚正能量,树立团队的信心,树立沱牌舍得及其品牌的卓越形象。关门讲不足、讲问题,开展批评与自我批评汇聚民主与集中智慧,找出差距才能解决问题、提高管理效率、积累卓越管理价值。这是企业内部自我净化、自我完善、自我革新、自我提高的有效机制,不是捂盖子。

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