人才是事业发展的根本，卓有成效的人力资源开发是推动企业可持续发展的关键。沱牌公司在自己由小到大的发展历程中始终不渝地将人力资源开发作为企业管理的首要任务，在人才的吸纳、使用、激励、培养等方面做了大量有益的探索。

 

93年3月实行股份制改造以来，公司的规模迅速扩大，效益不断增长，在扩张发展过程中，最缺乏和起制肘作用的是人才。为了维持公司不断发展和支撑公司正常运营，公司决策层冷静分析，审时度势，果断决定实施人才聚集战略。

97年以前，经济的迅速发展需要大量的人才，而大中专学校毕业生人数又比较有限，加之公司地处川中丘陵，交通不便，信息不灵，好多毕业生又不愿到公司来工作。在人才供需矛盾非常尖锐的特定的历史条件下，公司聚集人才的方法主要是：自己招收高中、初中学生，委托大、中专院校培养所需要的专业技术人才。92年-97年，公司先后委托四川大学、西南财经大学、四川师范大学、重庆大学、四川轻化工学院、西南师范大学等高校培养了发酵工程、财务会计、市场营销、热能动力工程、硅酸盐等专业的专科毕业生256人；委托四川省轻工业学校、射洪县职业中学、遂宁粮油技校等中专学校培养了食品发酵、化验分析、机电维修、工民建、粮食储存等专业的中专（技校）毕业生532人。这些人全部充实员工队伍，有效地缓解了人才短缺的当务之急，同时大大改善了当时正式工队伍以土地工为主的落后状况。

97年以后，随着人才市场供不应求矛盾的逐渐缓解，并日益呈现出供过于求的趋势，为了提高引进人才的质量和档次，降低人才引进的成本，面对行情的有利变化，公司逐步放弃了"委托培养"的聚集方式，转而直接到大专院校和省、市、县人才双选会上摆摊招聘。95年-2003年的7年间，公司先后在省内外的人才双选会上招聘各种专业的优秀本科毕业生153人，专科毕业生306人，中专毕业生546人。这部份人进入公司后，基本上安排在知识、技术含量较高的管理、营销、科研、开发等关键岗位上工作，经过一定时期的适应和磨练，目前，这批人大多已成为这些关键岗位上的主要力量，并正在发挥其重要作用。

对于公司发展急需的，又不能从内部和通过一般招聘产生的高智能人才，本着"不求所有，但求所用"的思路加以解决。为了贯彻落实"科技兴企"的方针，公司先后与中科院成都生物所、四川大学、华南农大、四川省酒研所等高校和科研院所的20名专家、教授合作，完成了《浓香型大曲酒优质高产新工艺开发》、《走向生态化经营》、《中国模糊勾兑专家系统》等科技项目或课题，推动了公司的科技进步和技术创新；为了全面提升企业形象，公司引进了CIS专家团，对公司的理念识别系统、视觉识别系统、行为识别系统等全方位进行设计、策划，并加以推广，大大提高了沱牌在公众心目中的地位和知名度；为了让员工树立现代意识，近10年来共邀请90多名专家、学者和社会知名人士到公司讲学，帮助员工启发思维、开阔视野，使员工逐步从各种陈旧保守的思想观念和行为方式中解脱出来；为了适应公司战略、战术的需要和不同时期的需求，还先后招聘引进了总经理、高级顾问、营销教练、项目经理等若干人。

吸引人才是人力资源开发的重要手段之一，但是，如果只进不出，久而久之必然导致人员过剩和死水一潭，不利于员工队伍的更替换代和吐故纳新，持续的人力资源开发也难以为继。因而，公司在重视"进入"的同时，也特别注意"退出"。对此，公司主要采取了以下措施：一是对那些年龄较大、技能较低的员工实行离岗待退，有意识、有计划地给引进的年青人腾出位置，让出空间。97年以来，公司共计有603名正式工离岗

通过年复一年的引进和更新，员工队伍的年龄结构、文化结构和技术结构得到了较大改善。目前，公司共有员工3416人，其中40岁以下的员工2364人，占员工总数的69.2%；中专及以上文化的员工1308人（其中：中专563人，大专567人，本科169人，研究生9人），占员工总数的38.2%；各类专业技术人员和通过工人职业技术等级鉴定的1276人。一支充满生气和活力的员工队伍正在形成。

 

大力推行"赛马"制。公司始终坚持唯才是举和任人唯贤的指导思想，并在此基础上形成科学的选才方法，即由"相马"转变为"赛马"，使优秀人才脱颖而出。具有竞争性的岗位（如管理、营销、技术、科研、开发等）用人一律实行公开招聘、民主考核、竞争上岗。"行"与"不行"要根据应聘者的实力和考评者的共识来决定，而不是以言废人、任人唯亲。

把合适的人安排在合适的位置。在员工的调度上，始终坚持知人善任、人事相宜的原则，力争做到人尽其才、才尽其用。公司建立了动态的人事档案，及时、准确地掌握了员工的年龄、学历、专业、特长、能力、业绩等基本情况。对于那些文化程度不高的员工，年龄偏大的安排其从事后勤服务工作，年青的安排其从事生产一线工作；对于那些学历层次较高的员工，思维活跃、性格开朗、能力较强的安排其从事管理、营销等工作，有一定特长但综合能力欠缺的安排其从事专业技术工作。

大胆启用年青人。对此，公司董事长李家顺先生提出了明确要求：青年人才是公司的未来，是公司长远发展的希望；各级各类管理人员务必充分认识年青人才的极端重要性，切实把培养和使用青年人才作为自己的崇高使命和神圣职责，本着对企业长远发展高度负责的精神，树立正确的人才观，要有惜才之心、辩才之识、育才之能、容才之量、用才之法；在企业内部绝不允许搞论资排辈，必须打破陈规陋习，不拘一格选拔和使用人才；年青人虽然涉世不深、经验不足、使用过程中可能经历周折和承担风险，但是其成就意识强、不甘落后，不受既成的框框套套所束缚，敢闯敢干，不达目的不罢休的特质是主流，同时也是企业发展中最缺乏的和最难能可贵的；要有意识地安排具有发展潜质的年青人轮岗试用，从事具有挑战性的工作，为他们提供施展才华和抱负的舞台，让他们在实践中自我实现和崭露头角。大胆启用年青人的关键是"知"和"行"的统一，公司是这样要求和这样认识的，而更重要的是坚持不懈地这样做。据统计，目前在公司内部各行各业的关键岗位上发挥骨干作用的人员中80%以上是95年以后进入公司的大中专学生；在管理人员中，公司领导、正副部级、正副科级的平均年龄依次为42岁、34岁和31岁。

十分重视利益机制的导向作用。过去很长时期分配都是"向脏、差、累、险岗位倾斜，实行'单线'晋升"，而现在的薪资方案则强调："着重调高管理岗位、技术岗位和短缺专业人才的薪资水平，实行'双线'晋升"。这一转变说明了简单劳动正在相对掉价，知识和技术含量较高的复杂劳动正在升值；这一转变清晰地告诉员工：公司的分配导向是"高技能、高收入"，"高效率、高收入"，"贡献大、高收入"，要在较大范围和较高程度上实现自我价值，就必须努力学习新知识，掌握新技能；这一转变顺应了社会发展和市场经济的客观规律，体现了与时俱进的要求，有力地促进了员工实行自我开发。与此同时，公司还强化了考核在分配中的作用。计件工资要严格根据原始记录，按产量、质量、安全和计件工资单价进行核算；计时工资必须实行

 

培训是人力资源开发的主要手段，也是企业各项基础性工作的重要方面，具有长期性、艰巨性和复杂性，因此，必须统筹考虑，必须做到长计划、短安排。根据这一要求和不同时期的发展需要以及公司内外部环境的变化，分别制定了员工培训"八五"规划、"九五"规划和"十五"规划，并制定了年度培训计划。短期计划和中、长期规划相互衔接，相互协调，各自发挥其功能和作用，促进了员工培训有条不紊地进行。

培训计划的有效实施必须以统一的思想和有力的组织作保障。在统一思想方面，公司明确提出：必须树立全员开发意识，作为管理人员，应当站在"讲政治"的高度充分认识培训的基础性作用，本着对企业历史负责的态度正确对待员工培训，自觉克服"重使用、轻培养"的不良倾向，主动摒弃见物不见人的落后的行为方式；作为开发的对象--员工，在加入WTO和知识经济到来之际，应当紧紧把握住时代的脉搏，审时度势，自加压力，牢固树立忧患意识、危机意识和自我开发意识，深刻认识提高自身素质的必要性和紧迫性，不失时机地向实践学习，向书本学习，向他人学习，向市场学习，以勤勉好学，奋发向上为光荣，以得过且过、不思进取为耻辱，努力提升自我，主动适应社会的进步和公司发展的需要。在组织保障方面，公司成立了专门机构--培训部；建立健全了各项培训制度；配备了专职人员3人，公司正在强化内部培训师的开发，每个主要工种拟培训1-3名业务精、能力强、学历高、视野开阔、意识超前、乐于助人，对培训事业忠诚的培训师，并逐步建立起一支内外结合，以专职为骨干、以兼职为主体的培训师队伍；为了保证培训开发的有效性和较高的层次，促进产、学、研的有机结合和学习经济型组织的形成，拟在"十五"期间合适时候申建博士后科研工作站。

在培训的运作过程中，按需施教，学用结合，定向培训是培训的基本原则；以企业文化为精髓，以业务技能为主线，以提高学历层次为基础是培训的主要内容；管理人员、技术人员和营销人员是培训的重点对象；走出去，请进来，业余、脱产、半脱产、广播、电视、网络、函授、自修等是培训的主要形式；提高个体的能力和素质进而促进整体实力的增强是培训的目的。在理清思路，明确要义的基础上，公司坚持数年如一日地对员工进行培训，取得了一定的成绩。据不完全统计，"八五"期间共培训员工6500人次，"九五"期间，办各类培训班250余期，培训员工11100多人次；"十五"期间不到三年的时间内，办各类培训班69期，培训员工3970人次。

沱牌由小到大的变化发展靠的是人才，而实现沱牌由大到强的新跨越的关键仍然是人才。在沱牌二次创业的征程中，我们将以"人才造就沱牌，沱牌造就人才"的辩证思维来理解和处理人力资源开发和事业发展的必然联系，深刻认识人力资源是企业利润与发展力、竞争力的源泉，真正把人力资源当作公司最重要的资源和财富，将人力资源开发作为公司持续发展的重要途径和管理的首要任务，努力培养和造就一支数量充足、门类齐全、结构合理，能适应公司发展需要，具有较强学习力和市场竞争力的员工队伍。